Olá! Meu nome é Isabela De Funi. Sou uma mulher branca, de olhos azuis, cabelo curto e estou vestindo uma blusa branca. Tenho aproximadamente 13 anos de experiência em Recursos Humanos, tendo atuado em empresas nacionais e multinacionais. Atualmente, sou HRVP para tecnologia no Banco PAN.
Audiodescrição: Isabela é uma mulher branca, de olhos azuis, cabelo curto e veste uma blusa branca.
Na linha de especializações, sou administradora com pós-graduação em gestão de pessoas, com algumas especializações, principalmente em neurocoaching e apoio à liderança executiva nos principais desafios do dia a dia relacionados à gestão de pessoas.
Este curso é destinado a quem já atua em um nível mais sênior, possui uma visão mais holística, ou talvez seja HRVP e deseje atuar em maior parceria com as áreas especialistas, lideranças e sub-áreas dentro da área de RH. É também para quem já possui um nível sênior dentro da área de RH e busca um curso que apoie o trabalho em parceria com áreas especialistas, ou para quem seja HRVP e esteja procurando outras ferramentas e formas de trabalhar em conjunto com as áreas especialistas dentro do RH.
Neste curso, abordaremos algumas técnicas e perfis do HRVP, exploraremos o design organizacional, o conceito de span of control (alcance de controle), e as estratégias de off-boarding e on-boarding. Também discutiremos temas como turnover, retenção e sucessão. Nosso objetivo é analisar as principais abordagens e direcioná-las da melhor forma.
O que veremos nesta jornada em nosso curso? Exploraremos os perfis e especificidades do papel do HRVP de negócios e do HRVP de tecnologia. Discutiremos o design organizacional, span of control e ajuste de estrutura. Também abordaremos como o RH pode trabalhar em parceria com a área de recrutamento e seleção, além de estratégias de on-boarding e off-boarding como parte do negócio. Falaremos sobre retenção, sucessão e as principais ferramentas e abordagens, dependendo do nível de senioridade das pessoas, entre outras abordagens nesse contexto.
É importante destacar que, para intensificar a aprendizagem, além das aulas, teremos atividades ao longo de todo o curso. Estamos animados para acompanhar todos nesse processo e nessa jornada. Vamos começar?
Aqui, a ideia é discutir o papel do HRBP e suas especificidades. O HRBP possui um fio condutor, independentemente de ser mais focado em negócios ou tecnologia. Existem atuações que permanecem constantes, independentemente da área, e o BP mantém esse padrão. No entanto, há especificidades na tecnologia que são importantes para refletirmos em conjunto de forma mais visual.
Primeiro ponto: quando analisamos esses macro temas, percebemos que o BP lida com eles, independentemente da área de atuação ou frente de negócio. A estratégia é um papel muito orientado para a estratégia do negócio e como é possível integrá-la aos processos e à governança. É importante garantir que o que é discutido seja realmente executado.
Em uma perspectiva de dados, é desafiador traduzir temas complexos em números. O BP enfrenta esse desafio para efetuar mudanças no desenvolvimento da liderança, que é outro ponto crucial. O BP deve considerar líderes em diferentes estágios de carreira, desde aqueles em posições iniciais até os mais experientes, e desenvolver a gestão de talentos, incluindo retenção e sucessão. Isso está totalmente conectado à cultura organizacional, que se retroalimenta.
Segmentamos de forma macro temas que, independentemente da atuação do HRBP, fazem parte da rotina. Na tecnologia, uma das principais especificidades é a carreira técnica. É comum ver posições que evoluem por habilidades técnicas, não necessariamente por liderança. Existem várias possibilidades de ganhar experiência e agregar valor ao negócio sem liderar equipes. A carreira técnica é um desafio maior para o BP de tecnologia, pois as discussões são mais latentes.
Isso se conecta com as comunidades open source (código aberto), onde há um movimento significativo de troca de experiências e expectativas. As comunidades são fortes na tecnologia e se relacionam com a carreira técnica. Outro ponto importante, especialmente após a pandemia, é o modelo de trabalho: remoto, híbrido ou presencial. Na tecnologia, ajustes são necessários, pois algumas funções permitem trabalho 100% remoto, enquanto outras exigem presença no escritório.
O BP tem um papel provocativo ao avaliar qual modelo de trabalho faz sentido e os impactos que isso pode trazer. É necessário um olhar holístico sobre os efeitos internos e, às vezes, reforçar o time de seleção. Existem várias perspectivas a serem consideradas nesse contexto.
Outro ponto importante é que o BP de tecnologia precisa ter um entendimento profundo sobre a tecnologia dentro da empresa ou na sua atuação. É essencial identificar quais são os negócios principais (core) e quais são marginais. Por exemplo, em um banco, a estabilidade do aplicativo é um negócio principal, pois se o aplicativo falhar, isso impacta diretamente o resultado do banco. Se ele ficar fora do ar por muito tempo, o impacto é ainda maior. Portanto, é crucial que o BP tenha essa sensibilidade para distinguir entre negócios principais e marginais.
Um exemplo de negócio marginal seria uma tecnologia que sustenta um sistema dentro do RH, como uma base de dados de funcionários. Embora um problema nesse sistema impacte o RH, talvez não cause um impacto financeiro imediato, permitindo um tempo maior para resolução. Ambos os tipos de negócios têm sua importância e especificidade, mas o BP precisa ter a sensibilidade para atuar adequadamente em cada caso.
Outro aspecto relevante são as atualizações e requalificações. A tecnologia exige constante atualização, pois as mudanças ocorrem rapidamente. Isso inclui certificações, tanto brasileiras quanto internacionais. É importante que o BP esteja próximo dos times envolvidos, como o de treinamento e desenvolvimento, ou mesmo da liderança, para se manter à frente dessas certificações e atualizações, trazendo um impacto positivo para o negócio. Além disso, é importante atuar de forma proativa na retenção de pessoas.
Por fim, a competitividade internacional é um fator crucial. Empresas de tecnologia têm acesso a profissionais no Brasil que trabalham remotamente para empresas de países com moedas mais fortes, oferecendo maior desenvolvimento de carreira. Essa competitividade é mais acentuada na tecnologia do que em outras áreas de negócio. Portanto, é necessário prestar atenção a esses temas, além dos negócios principais do BP.
Agora que discutimos as principais diferenças entre o papel do HRBP mais generalista e do HRBP em tecnologia, vamos revisar nossa jornada neste curso e as conexões entre os temas. Fizemos um panorama importante sobre o perfil e papéis do HRBP, mas há áreas que precisam de maior aprofundamento. Vamos refletir sobre o perfil, papéis e principais desafios, conectando com o Span of Control e a estratégia organizacional. O Span of Control refere-se, de forma macro, à organização da estrutura e sua conexão com a estratégia organizacional.
Vamos abordar o design organizacional e outras áreas essenciais do HRBP, especialmente no que diz respeito à saúde da estrutura e à alocação adequada das pessoas para suas entregas. Em seguida, conectaremos a estrutura ao head hunting estratégico. Com uma estrutura bem organizada e pessoas bem alocadas, como realizamos o processo de seleção e contratação junto ao time de talent acquisition da melhor forma possível?
Depois disso, abordaremos on-boarding e off-boarding. Embora falemos de papéis e responsabilidades do BP, estrutura e contratação, o on-boarding e off-boarding representam toda a jornada da pessoa colaboradora. A ideia é trazer uma visão desde o início do processo, passando por toda a trajetória da pessoa na empresa, até os principais insights para o momento de saída.
Por fim, discutiremos sucessão e retenção. Muitas vezes, o off-boarding ocorre por falta de um processo de sucessão ou retenção bem estabelecido. Vamos refletir sobre possíveis caminhos e compartilhar práticas para esse processo.
Isa, é um prazer estar aqui para discutirmos o tema do business partner. Este é um universo vasto, e vamos explorar o papel e a atuação do business partner neste contexto. Meu nome é Priscila, trabalho na Alura para empresas há quatro anos e atualmente sou líder de consultoria. Hoje, vou entrevistar a Isa. Isa, por favor, apresente-se.
Obrigada, Priscila. O prazer é meu. Sou Isabela, mas prefiro que me chamem de Isa. Tenho cerca de 13 anos de experiência e atualmente atuo como business partner no mercado financeiro. Sou formada em administração, com especialização em gestão de pessoas, e possuo certificações em neurocoaching. Gosto muito de interagir com pessoas e resolver dilemas do dia a dia. O prazer é meu.
Para começarmos, gostaria que você compartilhasse sua visão sobre o impacto e o valor de ter um business partner na organização. Como a organização se beneficia desse papel?
Costumo dizer que o papel do business partner é muito sensível e, ao mesmo tempo, generalista. O business partner está sempre acompanhando diversos aspectos da gestão de pessoas, o que pode gerar confusão. No entanto, um bom HR business partner é aquele que consegue interagir com a empresa e os clientes internos sem parecer que está ali apenas como representante do RH. Essa pessoa cria uma relação de confiança, obtendo informações importantes para a tomada de decisão no negócio, sem expor pessoas ou contextos desnecessários. Se não houver essa relação de confiança, a interação com as lideranças pode se tornar superficial, dificultando a obtenção de informações relevantes para o negócio. Esse é o papel principal.
Concordo plenamente. A confiança é fundamental, e vamos abordar esse tema ao longo da entrevista. Como psicólogo organizacional, vejo a confiança como base para exercer um papel técnico. Gostaria que você falasse sobre seu dia a dia e as entregas que realiza.
Voltando ao ponto da confiança, no papel técnico do HR business partner, existem diversos rituais e contextos, como reuniões individuais com lideranças, conversas quinzenais com equipes e análises de sentimentos. No entanto, sem confiança, as pessoas tendem a dizer o que acham que queremos ouvir, e isso pode distorcer a realidade. Em termos de rituais, é importante ter agendas regulares, que podem variar conforme a necessidade do negócio. À medida que a relação se aprofunda, essas interações podem se tornar mais informais, como ligações ou mensagens. Quando pensamos na perspectiva de equipe, é importante conduzir agendas em conjunto com a área de Change Management, abordando cultura organizacional e gestão de mudanças. O papel do HRBP é tanto individual, em interações com lideranças e colaboradores, quanto massificado, exigindo alinhamento com outras áreas para obter insights relevantes.
Como líder, vejo o business partner como uma parceira. Essa relação de confiança e parceria é essencial para o sucesso do negócio. É importante ter um ponto de apoio e confiança, além de um plano conjunto para tratar questões complexas. A relação de confiança não deve perder o profissionalismo, e é fundamental manter a transparência e o foco na resolução de problemas.
No início da minha carreira como HRBP, cometi erros ao lidar com problemas, mas aprendi que o foco deve ser no problema, não nas pessoas. Quando a emoção começa a dominar, é importante dar um tempo e retomar a conversa posteriormente. O diferencial está na forma como lidamos com os problemas, e é essencial estar preparado para resolvê-los.
Isa, você mencionou que atualmente atende a área de TI. Poderia nos contar sobre as competências essenciais para atender esse público técnico e as demandas recorrentes?
O papel do business partner é de confiança, independentemente da área. No público técnico, há uma grande demanda por dados e compreensão do raciocínio por trás das decisões. É importante ter clareza ao explicar o que é possível e o que não é. No setor de tecnologia, há desafios específicos, como a concorrência com empresas internacionais e a busca por desenvolvimento técnico. Programas de mentoria técnica são uma oportunidade para conectar pessoas com diferentes níveis de experiência e promover o desenvolvimento. Conhecer as pessoas é fundamental para criar essas conexões.
A transformação digital e o trabalho remoto trazem desafios, como garantir um ambiente saudável e seguro para todos. É importante que as pessoas se sintam parte do time e tenham alguém de confiança para apoiá-las. Na tecnologia, esses desafios são mais latentes devido aos modelos de trabalho mais dispersos e solitários.
No início da minha carreira, cometi o erro de rotular pessoas, mas aprendi que é importante conhecer cada indivíduo e suas habilidades. O papel do business partner é não rotular e manter a neutralidade, permitindo uma análise mais ampla e interações mais ricas.
Gostaria de retomar a questão da transformação digital e como ela impacta a atuação do HRBP. A transformação digital é contínua e traz desafios, como a ansiedade e a gestão de mudanças. Como você vê esse momento?
O movimento global e de mercado é inevitável, mas é importante lidar com ele sem inflamar desnecessariamente. O HRBP tem um papel crucial em apoiar a liderança a manter o foco nas pessoas e no equilíbrio entre entrega, perfil de liderança e necessidades do negócio. A pandemia nos ensinou a ajustar rotas rapidamente e a focar na resolução de problemas. A NR1 oferece um suporte adicional para garantir a saúde e o bem-estar das pessoas.
O HRBP também deve apoiar as pessoas a desenvolverem uma análise crítica, permitindo que tomem decisões informadas sobre sua carreira e o ambiente de trabalho. A análise crítica é uma competência essencial para o sucesso.
Isa, gostaria de falar sobre a sustentação da cultura organizacional e o papel do business partner nessa atuação.
Estamos discutindo sobre clima, engajamento e como estamos experimentando a sustentação da cultura e clima organizacional atualmente. O HRBP (Business Partner de Recursos Humanos) é visto como guardião da cultura, mas com uma visão crítica, não apenas garantindo processos. Nesse contexto, podemos dividir em dois blocos: o papel intuitivo do HRBP, que envolve curiosidade e intuição para entender mensagens não faladas, e a necessidade de dados para embasar decisões.
Considerando a importância dos dados, podemos dividi-los em quantitativos e qualitativos. No aspecto quantitativo, observamos, por exemplo, pessoas na tecnologia que saem para empresas estrangeiras. Precisamos entender quais são essas empresas e os motivos das saídas, além de analisar dados de afastamentos e pesquisas de pulso trimestrais. Já no aspecto qualitativo, é importante perceber quando a liderança desmarca agendas com o HRBP, indicando que talvez não sejamos uma voz importante no momento. Precisamos buscar feedback e tentar entrar de outras formas para evitar cair no papel de RH generalista.
Para reportar dados, é importante que a liderança se autosserva, o que promove o desenvolvimento e enriquece as conversas com o HRBP. Empresas em estágio inicial podem usar ferramentas simples como Miro e Google Forms para coletar dados e reportar por e-mail. Já empresas mais estruturadas podem utilizar ferramentas de inteligência de dados como Power BI e Tableau para análises mais detalhadas. O importante é garantir que a base de funcionários esteja correta e que os dados sejam usados para apoiar a tomada de decisão.
Discutimos também sobre competências emergentes para business partners. Segundo um relatório do World Economic Forum, competências como flexibilidade e pensamento analítico são essenciais. Com o avanço da inteligência artificial, novas competências e empregos surgirão, e o RH precisa estar preparado para isso. A adaptabilidade é destacada como uma competência crucial, mas deve ser acompanhada de uma visão crítica para não perdermos nosso foco e objetivos pessoais.
A conversa foi enriquecedora, proporcionando insights sobre o papel do HRBP e a importância de dados e competências emergentes. Agradecemos a participação e esperamos que tenha sido uma experiência valiosa para todos. Bons estudos e até a próxima!
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